面對升遷機會，憑什麼認為自己會是最佳人選？
機會是留給「平時就」準備好的人
自己時常再思考一個職場升遷的問題：
如果自己所在的單位開了一個主管職缺，憑什麼覺得自己會是最佳人選？
是長幼有序的年功序列制？是取決於專業能力？是自己主動爭取？是要有人脈關係？是拍上層馬屁？是看公司策略？……
不論問人、文章或書籍，許多經驗談跟理論談百百種，很難有一套標準答案。因此自己則是認為要再問一個問題：
當主管需要具備什麼特質與能力？
以及問自己：
自己是否具備當主管該有的特質與能力？
如果能肯定回答上面兩個問題，自己自然就會是當主管的最佳人選。
關於專業能力的謬論
假設工廠的成本中心，開一個需要具備成管會技能的主管缺額，流水線上的技術人員再怎麼努力在操作機器上，除非他在工作之餘，有另外去進修課程或參加學分班，否則他的極限就是在流水線的基礎上，當基層管理職或是工頭，更高層級的主管職，幾乎是與他無關。
另一個很常聽到的故事，是大家都很喜歡用業務人員與業務主管來舉例：
當組織有一個業務主管的缺額，希望從業務部門中找出最優秀的業務員來擔任，但擅長做銷售的業務，不代表擅長做主管。最終結果是，組織失去了一個王牌業務員，以及得到一個糟糕的業務主管。
當許多前人用他們職場的經驗證明，做事能力強，不代表適合升任主管職；也有實務經驗證明，有些專業能力差的員工，放到了主管的位置上，卻能發揮出超出眾人預期水準的管理與領導能力。
因為擔任主管所要求的專業能力，跟自身所具備的專業能力大相逕庭。偏偏現實中仍有人死咬著自己專業能力強，比起其他人，認為自己更有資格獲得主管的職務。
我知道這種說詞，會有另一方面的人反駁說：「沒有擔任過，怎麼能知道到底是不適合擔任主管職？」
但我想回應的是：「那你憑什麼認為，組織會願意冒著把部門弄得一蹋糊塗的風險，給你這個擔任主管的機會？」
就算是「零」職場經驗的社會新鮮人，學歷、履歷與個人經歷再好看，專業技能也是從零開始培養，想要讓企業給一個工作機會，也只能從面試訪談中瞭解他們的人格特質是否符合組織或上層期待。
一個Offer即是如此，何況是主管職的額缺呢？既使沒有管理或領導方面的經驗，組織也會藉由不同方式，從別的因素考量，這也是在跳脫專業技能之後，接下來想探討的另一個因素－人格特質。
人格特質
主管需要做的事跟在前線跑業務、流水線上做生產、行政室裡辦公等所要求專業技能大相逕庭。因此當主管的，在做事績效上不一定要達到「超標」，而是至少滿足「達標」的要求，他真正要具備的核心能力是凝聚部門的向心力，帶領團隊達到組織所要求的部門績效目標。
關於多數人角逐主管職，我發現不只在職場上會有這問題，其實在大學的社團時期，就已經有案例可以探討－關於大學系上球隊選下一屆隊長：
當系籃要選下一屆隊長時，最有可能的兩名候選人A跟B。A球技精湛，但平時訓練時常不到，打球不時會批評隊友的失誤，但對嚮往球技的球員來說，對他仍是無比崇拜；B的球技不到精湛，但平時與其他球員互動良好，比賽途中也會適時激勵士氣。在平時的系籃活動中，現任隊長、相關幹部、其他學長和球經也都看在眼裡，心目中的隊長人選是壓倒性的指向B，主要是B擁有符合領導球隊所需要的領導特質與人格魅力。最終B不負萬眾所託，在隊長的任命下當上了下屆隊長。但對A來說，要球技很強的人才能擔任隊長，覺得B憑什麼、也沒資格擔任隊長。自從系籃整個改朝換代，由B正式當家後，A到處說B的壞話、更是變本加厲的批評其他球員、甚至慫恿其他球員跟學弟不去練球，百般阻擾系籃活動的進行。既使B試圖想要修復關係，在A眼裡看來都變成惡意的解讀。事情鬧大後，最終是在已經離開系籃的學長姊介入下，以A退出系籃為收場。
這個故事還只是發生在單純的校園環境，換作是在職場，多了利害關係的算計，只會讓劇情變得更加狗血，故事情節仍然是換湯不換藥。
職位所負責的職務可以等上任之後再學，但職位背後所需要的人格特質，卻不是一夕之間可以養成的。對組織來說，還有什麼比平時待人處事就有主管風範的人更適合勝任主管這個位置呢？
平時的為人與處事
俗話說得好：
機會是留給準備好的人
這邊所說的「準備」，是指關於自己平時與周遭人事物之間的「互動」。不要以為日常的活動中，周遭對自己行為舉止都是視而不見，其實大家都看在眼裡，在心中默默打下分數，只是他們沒有必要當著自己的面說出來。
因此當事人本身對自己平時的所作所為，有沒有自覺很重要！
人生總會遇上幾次機會大門向自己開展的時刻，而那些我們平時不在意的瑣事，可能就會在這些重要關頭，決定我們是否擁有資格抓住這次機運，還是與機會擦肩而過，甚至是只能眼睜睜看著機會從我們眼前溜過。
升遷機會也不例外，當遇到升遷機會，平時的「做人」與「做事」，也會變成能否升遷的考量依據。
當平時的為人處事，散發出擔任主管職所需具備的人格特質與氣場，即使本身沒有任何管理或領導相關經驗，做事的專業能力上也可能稱不上是頂尖，但在日常活動中已經充分展現出激勵士氣、凝聚人心的本領。
或許比起做事，給予一個主管職的舞台，更能讓他得心應手、一展長才。
總結
回到文章開頭，關於職場升遷的問題：
如果自己所在的單位開了一個主管職缺，憑什麼覺得自己會是最佳人選？
由於每個組織對於主管職所要求的都不一樣，因此我們要知道：
當主管需要具備什麼特質與能力？
最後再來問自己：
自己是否具備當主管該有的特質與能力？
至於自己是否真有具備主管該有的特質與能力，不是自己說得算，而是在平時的為人處事中，已經被充分反映出來。即使自己堅稱自己符合當主管的資格，但在他人眼裡看來卻不是這麼一回事，不然怎麼當有缺額出來時，當上主管的是別人而不是自己呢？表示自己平時在他人眼中的表現，並非是他們心目中的理想人選。
坦然面對自己的不足，瞭解自己欠缺的到底是專業技能、人格特質、又或者是哪部分的軟實力？
這不僅是在落敗後，自己必須要檢討的部分，也是對未來想朝主管職夢想邁進的人，必須「以終為始」的重要步驟：
從主管職所要求的能力與特質，回推自己所欠缺的部分，在日常中逐漸調整自己「做人」與「做事」的方式，直到重新塑形成一種新的習慣。
至於怎樣才會知道調整的結果是好還是不好呢？相信你所處的環境，以及所接觸到的人事物，他們會給你一個答案的。
或許有些人會覺得這樣太做作，但在「追求更好的自己」前提下，追逐成就的同時，讓自己待人處事變得更好，或是讓自己的視野、格局以及思維提高到另一個層次，這不是一舉兩得的美事一件嗎？反觀來說，如果為了向上爬，必須放棄自己的底線與原則，甚至是泯滅道德良知，不要說升遷了，避免這種公司待久了汙染扭曲人格，我會選擇馬上辭職離開。（當然，每個人選擇不一樣，我選擇放棄，但有人可能會欣然接受）
補充－關於A的悲劇
個人覺得關於A的落選，個人因素不該被過度放大，如果先不看A在落選後所做的事，他的前半段比較像是：
放錯了環境
如果他不是在系上的球隊，而是在其他系隊，或是校隊呢？或許結果就不一樣了，並不是每個球隊挑隊長的標準都一樣，搞不好他有籃球強就當隊長的想法，就是來自以前待過的球隊經驗也說不定。
就像是不同組織，選用主管的標準都有所差異，甚至連組織內部的各單位部門，認為一個好主管的標準都不盡相同，因此對於A沒被選上當隊長，我只能說他只是到了一個不適合他的環境中。
雖然A在落選後做了許多讓球隊不勝其擾的事，從個人的角度來看，他在落選之後的所作所為，不代表他不適合擔任領導或是管理的角色。或許在組織罷工、陳情抗議、掃街遊行等等，與資本家、企業家對立的工會活動上，會有屬於他的一片市場也說不定。
另一個自己注意到的事情，就是他太晚、而且用負面的方式展現自己的才能，如果他能利用學弟或其他球員對於球技崇拜的影響力，慫恿他們不去參加社團活動，最初就應該在平時的社團活動，用他球技的影響力，教導球員如何提升實力，帶領大家一起成長，藉此凝聚整個球隊的向心力，或許結果就不會一面倒向B當選的局面，畢竟B有的A也有，而且還多一個球技優勢。
因此最後再重申一次：
機會是留給「平時就準備好」的人
當機會突如而來，那些平時就已經準備好的人將去迎接屬於他們的機會。
至於有沒有準備好，不是本人說的算，而是周圍的人看著辦。
與其像A一樣，平時不表現出有資格勝任隊長的行為，等大權旁落後才用負面的方式展現他才能的另一面，也喪失大家真正認識他的好機會；不如像B一樣，把平時的「做人」與「做事」給做好，最後奠定自己當上隊長的基石。（或許B從來都沒有料到，只是把平時在別處為人處事的方式「移植」到社團活動來，最後竟是自己當上隊長一職。）
最後，行為要始終如一。就像A在落選後的所作所為，不只讓許多人對他的印象改觀，自己也落得一個「輸不起」的壞名聲，實在是得不償失。
結語
為了簡化問題，也是為了符合自己目前的情境，以上都只是從內部升遷、以及沒有當過主管經驗的人去考量說：假如現在有開了一個主管職缺，自己身旁還有許多競爭者，憑什麼覺得自己會是最佳人選？
這問題沒有把外部招募、獵人頭、他人引薦等方式考慮進去，也沒有把在社會上已經有管理以及領導經驗的人納入考量，因此最後得出的結論也是有待商榷，以及實務驗證的真實性。
但對自己而言，先不論結論對錯，從這問題去思考出一個雛形，但也算是給自己一個行進路線的方向指引。
最後，
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