從下屬的角度看空降主管與資深員工的磨合：空降主管該知道的幾件「小」事
看過一次就要謹記在心，提醒自己未來不要再經歷一遍別人走過的冤枉路
農場打從2018年11月進來，2位supervisor與1位Leading hand的主管職缺就一直開著，期間經歷了3位主管，都做不久後離開，直到2019年4月左右，整個番茄團隊才穩定下來。
主管培訓完後，基本知道自己的職責範圍，部門經理就直接放手讓他們在實務中學習。雖說每位主管的性格還有管理風格都不太一樣，但在過程中與團隊磨合的陣痛期，發生矛盾與衝突點卻都大相逕庭。
這篇文章，主要探討從自己當員工的角度，看空降主管弱勢在哪裡，以及在員工眼中哪些又是糟糕的行為。
希望以此為鑑，從自己身為員工與空降主管相處的過程，發生的摩擦點列出來，讓自己未來有機會擔任管理職時，避免重蹈覆轍前人走過的老路。
以下是從我的角度看空降主管與員工較常會有的摩擦問題點：
- 對作業流程不熟悉
- 對績效制度不熟悉
- 不知道組織對自己的期待
- 亂下指導棋
- 我是你主管，要聽我的
- 害怕犯錯
- 依賴老員工
- 不把空降主管當一回事
對作業流程不熟悉
很多空降主管跟下屬之間的摩擦，根源都來自對作業流程的不熟悉。當我們知道某些作業不合公司規範，或是更高級別的主管有下過規定，而主管卻無法將老員工（對，就是指我們這些做了半年、一年甚至兩年的背包客）的話聽進去，溝通無效、給建議不聽，再直接往上報告就是了。
雖然初期培訓會讓他們親自去體驗採果，了解採果的SOP，但都只是學個毛皮，可以說連表面功夫都沒學到。如果以公司要求每小時300公斤的績效目標來看，只能說是勉強沾到邊。
如果主管連基本底子都沒有，團隊中每個採手的速度都不一樣，有人每小時採300公斤、有人採500公斤、有人採700公斤，該怎麼去掌握每個人的狀況呢？速度太低的該怎麼幫他們提升到公司最低績效目標呢？
雖然說主管的主要職責並不是採番茄而是管團隊，沒採果本事就算了，如果帶人沒帶心，老屁股怎麼服你？（延伸閱讀：如何成為一個採果快手快快手：掌握核心觀念與時間背後代表的意涵）
對績效制度不熟悉
不懂公司績效的制度，那怎麼知道公司對員工抱有什麼期待？更不用談如何在符合公司的期望下管理底下的員工。
就像公司在採番茄的績效制度上，很明顯就是希望員工採越快越好（底薪＋績效），但是主管可能不知道每小時300公斤代表一台採果車要40分鐘內採完；他不知道30分鐘採一車的速度是400kg/hr，24分鐘是500kg/hr，20分鐘600kg/hr…。
他不會知道，這些數字都能從一條公式就能算出來：
每小時公斤數（時速）=200（一車重量）×60÷一車時間
所以就變成無法掌控現場的採果狀況，並彈性調派人力；事後也不知道績效低落，該從什麼地方去改善，因為老屁股都在看好戲，反正員工賺了時間，公司損失了成本，這一切都是主管無法有效管理所造成的。
這也造成當採手再解釋說為什麼事情要這樣做的時候，對績效制度沒概念的主管，根本不知道1分鐘的耽誤對採手的影響有多大，仍然會堅持己見。最後的結果是採手少賺了績效獎金，也拉低主管的績效指標被上頭斥責，造成兩敗俱傷的狀況。
不知道組織對自己的期待
從採果的績效制度跟薪資連結，就能知道公司對員工的期待就是在維持採果的品質下「採得越快越好」：
績效獎金＝採果時數*（每小時採果速度-300）*0.03
Bonus的制度看似是多花錢，但其實是顯著降低公司成本。畢竟，Bonus賺再多，也沒一小時下來的時薪多，不是嗎？（延伸閱讀：基本薪資與績效獎金，專注何者才划算？）
多鼓勵採手賺Bonus，雖然看似多花錢，但是卻能省下基本時薪的成本，採得快，等於變相壓縮自己的工作時數。也可以說，績效獎金的存在根本就是在補償「採得快所損失的工作時數」。
所以，站在公司的角度看來：採手的附加價值來自於速度，採得越快對公司而言價值越大，因為你採得越快，公司省越多錢。
新主管對於績效制度只知其果，卻不知其因，就是他們最大的問題，制度因何而來、為何而生，本就該是他們職責範圍內該知道的事。如果不知道績效制度設立背後的目的與邏輯，自然也不知道公司要的是什麼，該怎麼管員工才好。（延伸閱讀：不要在制度面前隨便搞差別待遇，那只會輕易暴露出你對制度的無知）
亂下指導棋
如果說不懂作業流程，就容易跟下屬有具體工作上的摩擦；對績效制度不熟悉，就不知道公司希望主管把團隊帶到什麼樣的方向前進。對制度不熟、也不知道上頭的期望，卻又被上頭壓著要績效，最終就變成「自己亂解讀、亂下指導棋」的情況發生。
農場講究的就是時間與速度，若對績效制度無法掌握，主管不知道績效數字背後是如何組成，很容易陷入算錯整個採果結束的作業時間。以為當天會過早結束，因此派一些人去別的單位支援；以為當天會採太久，加派一些人來支援，最後卻又太早收工。
往往最後演變成，人不是太多就是太少，不是工作量大到累死，就是工作量少到餓死，經常重新調配人力後，又再請人支援或再次調配，搞得人仰馬翻。
除了不懂制度外，因為不懂作業流程，也導致有時候主管想幫忙，反卻幫倒忙的狀況發生。明明每個採手都有自己採果的一套SOP，但有時候卻會被主管莫名其妙的指揮亂了自己的節奏耽誤了速度，甚至是職能不同的員工之間本身有一套有效率的作業方式，也會因為主管的介入降低效率。（延伸閱讀：從採番茄看績效指標對員工行為的影響）
主管有上層的壓力必須要對部門績效負責，但是一來因為對績效制度的不熟悉，導致不知道如何調配人力去控制時數；二來因為對作業流程的不熟悉，面對績效不達標的狀況，採果現場也不知道該怎麼改善，但因為來自上層的壓力，「不得不做些什麼」，只好亂下指導棋。
簡言之，事情在主管介入之後，沒有變得更好，而是更糟，追根究柢還是對績效制度還有作業流程的不熟悉導致。
我是你主管，要聽我的
許多主管會犯的通病，無法說服下屬，就只能用兇的、用職位去壓人，也是給人觀感最差最差的一種。
對於公司沒有任何貢獻的空降主管，沒有戰績、沒有實績、沒有本事、也不懂公司規定，然後員工在跟你說為什麼有些事情能做、不能做的時候又不聽，不懂公司規範在哪、不懂作業流程，還要一副高高在上的樣子，說真的，不能講道理或好好說，只能用職位壓人的，下屬對你失望，甚至是看不起也只是剛好而已。
新來的主管真的以為是員工喜歡跟他們「爭」，但事情的真相是我們比他們來的久，比他們更懂公司規範跟作業流程該怎麼做，有時候他認為是我們不想做在找藉口，所以講不贏乾脆直接用職位去壓。
主管敢下指令就要敢負責，通常我們也會乖乖閉嘴照做就對了（記恨在心裡），反正下錯指令就是看他笑話，做完之後在跟上頭主管匯報一聲，小事就唸一下，大事就叫他當著大家的面說抱歉。
沒人想跟自己主管作對，誰不希望有一個獨當一面的主管，幫他們在上頭或別的部門爭取權益。但主管自以為是的結果，就是原本會願意給建議的採手都不說話了，等主管下指示後乖乖去做，再去跟頂頭上司打小報告主管又怎樣下錯指示，搞的團隊內部也烏煙瘴氣。
對於這種沒什麼本事，又愛拿職位說嘴的主管：
你可以用職位強迫別人做事，換來的就是就是別人打從心底看不起你這個人。
害怕犯錯
老主管跟菜鳥主管在帶團隊中看到最大的差別在於：
政策實施上的彈性程度拿捏
這是我從過去當管理幹部以及觀察主管們行為發現後的重點。（延伸閱讀：替代役物語：承擔責任是一條挑戰自己的必經之路，與其被動去承受，不如主動去接受）
舉例來說，夏天時常頂著30~40度的高溫採番茄，而溫室又有聚熱效果，導致棚內的溫度通常會比外頭在高上5~10度左右，曾在50度的高溫中採到中暑，除了水分的流失外，體力消耗也是很大的問題。
老主管會看不時看各個採手狀況，判斷要不要提早休息或是多休息幾次，而新主管會一直死守時間底線，說在一下下就休息了bla bla bla…，有時候會想說，有人熱死的話算誰的？
另外一個案例，有一陣子番茄長得很肥美，導致採下來的重量過重，包裝的機器負荷不來，因此要求每箱番茄少採一串，但有特定幾區的品種比較特殊，如果照新政策去採，反而重量會不夠，這就變成少數負責到的採手會吃虧。雖然部門主管可以接受，但是新主管卻不管各個品種的差異性，堅持走新訂的規矩。
以上只是舉其中兩例，真能說嘴的部份可多的多！
可能是因為新主管尚無法拿捏掌握的分寸，但實際上更多的是因為對制度不熟悉，KPI無法達標，被部門主管罵、開會被老闆釘、被包裝抱怨品質不好，這些來自上面的壓力或是其他部門的抱怨，讓新上任的主管認為「其他人比我資深」或是「比我懂」，因此來自外部或上面的建議或指示就直接拿來照本宣科的用在自己的團隊上。
最起碼，照著做不會被人家說是「亂下指導棋」，照著做不好還可以雙手一攤，說我只是照著XXX指示做而已。
不過也多虧三位空降主管，讓我番茄採著採著，對他們氣著氣著，對比部門主管帶團隊的方式，忽然就領悟一個道理：
Policies are dead, but Employees are alive. — Patrick.Wong
政策是死的，但員工是活的。
至於如何找到政策與員工作業之間平衡點，並保持彈性，就要看主管有沒有心，還有本事了。
依賴老員工
因為空降主管本身沒有很深的採果底子，連公司要求的最低績效目標都只能打擦邊球，何況是培訓新人的部分，只能教基本的採果方法。至於更快的採果方法，要嘛新人私下請教其他老人，或是只能一直拿著KPI強逼新人想辦法變快，然後記警告單而已。
關於自己的採果方式，也是厚著臉皮私下問其他人，以及部門主管的教導，才有今天的成績。雖說主管用處不大，但是比起幫忙的誘因，主管可說是有著要提升KPI的壓力，而其他採手卻沒有任何義務需要幫忙其他採手變快。（你慢我快，我採完後還能瓜分你的採果範圍，可以有更多的採果時間，也能獲得更多的績效獎金，更沒有需要教導的理由）
沒本事教，只能交給其他採得快的採手教，但其他採手沒有義務要教新人，久而久之斷層就出現了。
一個是在空降主管來之前的採手，平均速度都比新主管帶的新人快上許多，而新人在過兩三個月後，速度跟老手完全再不同級距，變成整個採果團隊都是老人再撐，新人除非果採不完，不然都早早就送去其他單位支援，然後開始一段惡性循環：
新人還是採不快，因為沒多少時間練習，老人雖然採的快，但再快可能半年就離開，造成新生戰力不足的情況發生，對公司節省成本的角度而言不是好事。重點是，讓速度慢的採手採不到果，KPI就會被拉高，短期對主管來說可以不被上層釘，長期而言仍然不知道該怎麼將新人培訓成快手，可說是治標不治本。
不把空降主管當一回事
這是員工跟主管磨合失敗後的最佳範本，採果發生什麼問題，因為知道主管要嘛照著程序走，沒有任何一點彈性；要嘛不聽員工認為可行的建議，亂下指導棋。
最後大家都不會再呈報給主管，而是繞過他，直接越級報告，跟他的頂層上司（也就是部門經理）告狀，等於把這個主管被架空在那。
重點是，因為主管處理事情有前科，所以員工會說「因為主管說這樣做，不符合之前的規定，想跟經理詢問」，主管被經理質問，在被罵一次，因此過程中會吃許多悶虧。
這也有一個滿特別要注意的點：
如果經理、主管不同調，當員工去告狀時，經理也不挺主管，久了下來，只會讓主管在團隊中喪失威信，以後有事都繞過主管，直接越級報告。反正找主管也得不到符合公司規範的解答，還是直接找經理比較快。
上層決定要挺員工或是幫主管說話，就能知道經理對主管的態度是什麼。
個人覺得，經理如果要幫主管建立威信，應該要幫主管擋下來，並要求員工尊重主管的決定才是，事後再去跟主管究責會比較妥當。
每個主管都有自己的管理風格，今天團隊已經是主管帶，而不是我親自下去帶團隊，我知道磨合期有些不習慣，但還請你多適應，有問題還是可以跟我說，我會在跟主管討論看看是否需要做些改變。不過根本還是主管跟上層的規則上要同一個調，口徑該保持一致，才不會讓員工無所適從的狀況發生。
就像過程中換了三個空降主管，可能前一個主管說這樣是對的，然後下一個來又說這樣做錯了，一下對一下錯，搞得我好亂啊！還是以經理說的為準好了，畢竟他還是資深主管，懂公司做事的規矩跟標準在哪，如果菜鳥主管有跟經理說的不一樣，直接越級告上去就是（或是拿經理的名義壓主管）。
結論
以上整理的八大項：
- 對作業流程不熟悉
- 對績效制度不熟悉
- 不知道組織對自己的期待
- 亂下指導棋
- 我是你主管，要聽我的
- 害怕犯錯
- 依賴老員工
- 不把空降主管當一回事
就是我在採番茄時，經歷三位空降主管過程中常見的矛盾發生點。以上八點可以發現整個矛盾是有一套脈絡的：
- 對作業流程不熟悉→容易被員工挑戰
- 對績效制度不熟悉→不知道如何改善
- 不知道組織對自己的期待→達不到KPI
- 亂下指導棋→達不到KPI，被釘之後胡亂改善
- 我是你主管，要聽我的→沒本事又愛拿職位壓人，閉嘴看你笑話
- 害怕犯錯→改善不見成效，再次被釘，不敢擅自做決定，喪失彈性
- 依賴老員工→改善無效、害怕犯錯，依賴老手達成KPI
- 不把空降主管當一回事→沒本事、帶人不帶心，被架空當空氣
給自己的啟示
如果有朝一日自己有幸擔任管理職，也是以空降的身分擔任要職，必須要了解幾個大方向：
了解遊戲規則
了解自己的職責所在，單位所負責的KPI，上層對自己以及部門有怎樣的期待，以及自己團隊各自負責的指標有哪些注意事項，以及單位各作業流程又分別有哪些。
遵守遊戲規則
法治與人治的差別就在於，法治有一套明確的規範，人治則是當家的人說得算。
了解遊戲規則只是拿到入場門票，必須思考KPI對各單位行為的影響，這樣下指導棋，才會「有理有據」，而不是純靠感覺、靠經驗說話，用職位去壓人，而不是憑本事服人，只會讓團隊失去士氣、讓下屬看不起。
當自己知道遊戲規則，才知道該怎麼遵守，怎麼在規則下展開管理細則要求下屬做事，如此才有可能達到上層要求的KPI指標，帶人又帶心，以及尊重各單位人員的專業。
掌握遊戲規則
中階主管最大的挑戰不僅要向下管理，也要學著向上管理（夾心餅乾的悲哀），因此不只是了解、遵守遊戲規則，也要能在既有框架內將事情做好，達到上頭要求的KPI，才能證明自己的能耐，也才有籌碼醞釀待之後改變遊戲規則的可能。
結語
離開番茄場、登出澳洲打工度假已經將近四個月，想起當初跟其他採手經歷三個不同風格的主管相處，磨合的過程中受了許多怨氣，互相大吐苦水，一直在嘴砲說主管要是下次再犯，直接當著大家的面幫他洗臉。
現在覺得自己能夠忍受過來感到不可思議！俗話說識時務者為俊傑，只能私下嘴嘴，不敢當面亂嗆，只能說終究奴性重，不跟錢過不去。
總之，過去了就讓它隨風逝去。但從中看到、學到的教訓，看過一次就要謹記在心，總結從中得到的啟發與觀點，提醒自己未來不要再經歷一遍別人走過的冤枉路。
文末，願大家都不會變成自己所討厭的那種空降主管（也不要遇到）。
我們，共勉之。
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